Er glaubte, er hätte alles im Griff.
Tief im Inneren seines Schlosses Chateau de Fontaineblue tat Napoleon Bonaparte in einer besonders kritischen Phase der Napoleonischen Kriege genau das, was er schon immer getan hatte – das, was ihm in der Vergangenheit stets Erfolg beschert hatte. Während der gesamten Zeit der Kämpfe, die von 1793 bis 1815 zwischen Frankreich und England tobten, behielt Napoleon die Bewegungen seiner Armee streng im Griff und setzte dabei sein militärisches Genie ein, das mittlerweile zu einem der brillantesten der Geschichte gezählt wurde. Doch gerade in diesem entscheidenden Moment des Krieges hatte sich die Lage in einer Weise verändert, deren operative Auswirkungen er nicht sorgfältig bedacht hatte. Während sich der Großteil des Krieges bis Ende 1805 auf den Schlachtfeldern Westeuropas abgespielt hatte, verlagerte sich der Kampf nun auf die Meere, und die Schlacht von Trafalgar sollte sich als entscheidender Wendepunkt erweisen, der den Lauf der europäischen Geschichte für immer veränderte.
In dem Bestseller „Nelson’s Trafalgar: The Battle that Changed the World“ beschreibt Rod Adkins, wie Napoleon „es gewohnt war , groß angelegte Projekte zu organisieren, die auf der schnellen und zuverlässigen Übermittlung von Befehlen beruhten, um große Armeen über das Land zu bewegen“. Manche würden sagen, Napoleons Fehler sei strategischer Natur gewesen, nämlich dass er der französischen Marine unter Admiral Pierre-Charles Villeneuve nicht vertraut habe. Tatsächlich schreibt Adkins: „Während er versuchte, durch einen ständigen Befehlsfluss strenge Kontrolle über seine Schiffe auf See auszuüben, verursachte er mehr Chaos, als wenn er seine Admirale einfach ihrem eigenen Ermessen überlassen hätte.“
Auch wenn es schwerfällt, die Stichhaltigkeit dieses Arguments anzuzweifeln, weisen die letztendlichen Mängel von Napoleons Vorgehen doch auf einige wichtige Faktoren hin, die in vielerlei Hinsicht mit den Herausforderungen vergleichbar sind, denen sich Fachleute aus den Bereichen Wirtschaft und Risikomanagement bei der Bewältigung der komplexen betrieblichen Umgebungen von heute gegenübersehen. Konkret sehe ich zwei Fehler:
- Die sich wandelnde Dynamik auf dem Schlachtfeld verstehen
- Die Chancen und Grenzen der Technologie verstehen, um den Kontakt zur Praxis zu halten
Wenn Sie mir diese etwas melodramatische Metapher verzeihen mögen: Die sich wandelnde Dynamik der Geschäftsabläufe lässt sich gut mit dem sich ständig verändernden Schlachtfeld vergleichen, das die französische Strategie vor große Herausforderungen stellte. Eine Umfrage von Gartner, Inc. unter 317 Finanzvorständen und Führungskräften im Finanzbereich im vergangenen März ergab, dass 74 % nach COVID-19 mindestens 5 % ihrer bisher vor Ort tätigen Belegschaft dauerhaft in den Homeoffice-Modus versetzen werden. Zu verstehen, wie diese neue Realität – auf die sich viele bereits vorbereitet hatten, die sich jedoch dramatisch beschleunigt hat – aussieht, ist entscheidend für die Aufrechterhaltung einer effektiven Koordination und Zusammenarbeit an vorderster Front.
Berücksichtigt man zudem die zusätzlichen Verschiebungen bei den ausgelagerten Abhängigkeiten, die sich aus der Verlagerung auf die Ausführung durch Dritte und Lieferanten ergeben, wird die Herausforderung noch komplexer. Laut Medienberichten über eine Ponemon-Umfrage aus dem Jahr 2020 arbeitet ein typisches Unternehmen im Durchschnitt mit 5.800 Dritten zusammen, und diese Zahl wird im nächsten Jahr voraussichtlich um 15 Prozent steigen.
Beide Entwicklungen bringen neue Gegebenheiten mit sich, die die Transparenz einschränken, und haben dramatische Auswirkungen auf die Erkennung neuer Risiken sowie auf die Reaktionsfähigkeit der verschiedenen Bereiche eines weit verzweigten Betriebs- und Ausführungsnetzwerks.
Die zweite Erkenntnis betrifft das Verständnis dafür, wie sich die technologischen Anforderungen für das Frontlinien- und das Lieferantenmanagement unterscheiden. Im Fall Napoleons verließ er sich weiterhin auf häufige und detaillierte Änderungen an den Befehlen, die bei Landschlachten durch Pferdeboten zuverlässiger übermittelt werden konnten. Die Seestreitkräfte benötigten einen anderen Ansatz, da sich die kleinen Boote, die neue Befehle zügig überbringen sollten, als unwirksam erwiesen, um mit den sich ändernden Risiken an diesen Frontlinien Schritt zu halten.
Die in diesen Erkenntnissen hervorgehobenen Anforderungen stehen im Mittelpunkt der Innovationen, die mit der kürzlich erfolgten Einführung von Archer Engage umgesetzt wurden. Mein Kollege Jeremy Fisher hat kürzlich sehr ausführlich darüber berichtet, wie wichtig es ist, die Mitarbeiter an vorderster Front dort abzuholen, wo und wie sie gewohnt sind zu arbeiten.
Während wir unseren Kunden weiterhin Einzelheiten zu Archer Engage vorstellen, möchten wir ihnen dabei helfen, wichtige Fragen im Zusammenhang mit der Zusammenarbeit an vorderster Front zu erörtern, wie zum Beispiel:
- Um wie viel effektiver wäre Ihre Risikomanagementfunktion, wenn Sie die Rücklaufquote bei Erstbewertungen um 25 % steigern könnten? Um 50 %?
- Inwieweit würde sich das Risiko verringern, wenn Sie einen doppelt oder dreimal so guten Einblick in die Bereitschaft Ihrer Drittanbieter hätten, auf neu auftretende Risiken zu reagieren?
- Wie wichtig ist Schnelligkeit bei der Reaktion auf Risiken? Was wäre, wenn sich Ihr Bewertungs- oder Vorfallmeldungsprozess erheblich beschleunigen ließe?
Archer Engage bietet unseren Kunden eine Lösung mit einer optimierten Benutzererfahrung im gesamten Unternehmen, die eine breite Einbindung aller Beteiligten in das Risikomanagement ermöglicht. Diese vereinfachte und effiziente Erfassung von Risikodaten von funktionsübergreifenden Beteiligten wird zur Analyse und Bearbeitung in die Archer-Plattform eingespeist. Erfahren Sie mehr über Archer Engage und darüber, wie Sie die Zusammenarbeit im Risikomanagement optimieren können.
