Pensaba que lo tenía todo bajo control.
Desde lo más recóndito de su confinamiento en el castillo de Fontainebleau, Napoleón Bonaparte hizo, en un momento especialmente crítico de las Guerras Napoleónicas, exactamente lo que siempre había hecho; lo que siempre le había reportado éxito en el pasado. A lo largo de las batallas que se libraron entre Francia e Inglaterra desde 1793 hasta 1815, Napoleón mantuvo un estrecho control sobre los movimientos de su ejército, aplicando lo que para entonces se había convertido en una de las mentes militares más brillantes de la historia. Sin embargo, en un momento clave de la guerra, la dinámica había cambiado de formas que él no había tenido en cuenta detenidamente en cuanto a su impacto operativo. Mientras que hasta finales de 1805 la mayor parte de la guerra se había librado en los campos de batalla de Europa occidental, la contienda se había trasladado a los mares, y la batalla de Trafalgar resultaría ser un punto de inflexión clave que cambiaría para siempre el curso de la historia de Europa.
En el libro superventas *Nelson’s Trafalgar: The Battle that Changed the World*, Rod Adkins describe cómo Napoleón estaba «acostumbrado a organizar grandes proyectos que dependían de una transmisión rápida y fiable de órdenes para desplazar a grandes ejércitos por el terreno». Hay quien diría que el error de Napoleón fue estratégico, al no confiar en la Armada francesa, dirigida por el almirante Pierre-Charles Villeneuve. De hecho, Adkins escribe : «Al intentar imponer un control estricto sobre sus barcos en el mar mediante un flujo constante de órdenes, provocó más caos que si hubiera dejado a sus almirantes actuar a su antojo».
Aunque es difícil rebatir la validez de este argumento, las deficiencias que acabó adoleciendo el enfoque de Napoleón también ponen de manifiesto algunos factores importantes que, en muchos aspectos, guardan relación con los retos a los que se enfrentan los profesionales del mundo empresarial y de la gestión de riesgos a la hora de gestionar los complejos entornos operativos actuales. En concreto, distingo dos fallos:
- Comprender la evolución de la dinámica del campo de batalla
- Comprender las oportunidades y las limitaciones de la tecnología para mantener el contacto con el personal de primera línea
Si me permiten la metáfora melodramática, la evolución de la dinámica de las operaciones empresariales se asemeja al cambiante campo de batalla que supuso un reto para la estrategia francesa. Una encuesta realizada por Gartner, Inc. el pasado mes de marzo a 317 directores financieros y responsables de finanzas reveló que el 74 % trasladará al menos al 5 % de su plantilla, que antes trabajaba presencialmente, a puestos de teletrabajo permanente tras la COVID-19. Comprender cómo funciona esa nueva realidad —una realidad para la que muchos se estaban preparando, pero que se ha acelerado de forma drástica— es esencial para mantener una coordinación y una colaboración eficaces en primera línea.
Si se tienen en cuenta además los cambios adicionales en las dependencias externalizadas que supone el paso a la ejecución por parte de terceros y proveedores, el reto se vuelve aún más complejo. Según la cobertura mediática de una encuesta de Ponemon de 2020, una empresa típica cuenta con una media de 5.800 terceros, y se prevé que esa cifra aumente un 15 % durante el próximo año.
Ambas dinámicas plantean nuevas realidades de visibilidad limitada y tienen un impacto considerable en la identificación de nuevos riesgos y en la capacidad de respuesta de las distintas ramas de las operaciones y la ejecución en lugares remotos.
La segunda lección gira en torno a comprender cómo difieren los requisitos tecnológicos para lograr la gestión de primera línea y la gestión de proveedores. En el caso de Napoleón, este siguió confiando en cambios frecuentes y detallados en las órdenes, que, para las batallas terrestres, podían transmitirse de forma más fiable mediante mensajeros a caballo. Las tropas navales necesitaban un enfoque diferente, ya que las pequeñas embarcaciones destinadas a transportar nuevas órdenes con rapidez resultaron ineficaces a la hora de seguir el ritmo de los riesgos cambiantes en estos frentes.
Las necesidades que se ponen de manifiesto en estas lecciones ocupan un lugar destacado en la innovación que ha supuesto el reciente lanzamiento de Archer Engage. Mi compañero Jeremy Fisher ha abordado recientemente con gran detalle la necesidad de «acercarse al personal de primera línea» allí donde y como están acostumbrados a trabajar.
Así pues, a medida que seguimos compartiendo los detalles de Archer Engage con nuestros clientes, trabajamos para ayudarles a analizar cuestiones clave relacionadas con la colaboración de primera línea, tales como:
- ¿Cuánto más eficaz sería tu departamento de gestión de riesgos si pudieras aumentar la tasa de respuesta en las evaluaciones de primera línea en un 25 %? ¿Y en un 50 %?
- ¿En qué medida se reduciría el riesgo si tuvieras el doble o el triple de información sobre el grado de preparación de tus terceros ante los nuevos riesgos a medida que surgen?
- ¿Qué importancia tiene la rapidez a la hora de responder ante un riesgo? ¿Y si se pudiera acelerar considerablemente tu proceso de evaluación o de notificación de incidentes?
Archer Engage ofrece a nuestros clientes una solución con una experiencia de usuario optimizada en toda la organización, lo que permite una amplia participación de las partes interesadas en la gestión de riesgos. Esta recopilación simplificada y eficiente de datos sobre riesgos, procedente de partes interesadas de distintos departamentos, se integra en la plataforma Archer para su análisis y tratamiento. Obtén más información sobre Archer Engage y descubre cómo puedes optimizar la colaboración en la gestión de riesgos.
