Ele pensava que tinha tudo sob controlo.
Do interior do seu confinamento no Castelo de Fontaineblue, Napoleão Bonaparte fez, durante um momento particularmente crítico das Guerras Napoleónicas, exatamente o que sempre tinha feito; o que sempre lhe tinha trazido sucesso no passado. Ao longo das batalhas que se travaram entre a França e a Inglaterra, de 1793 a 1815, Napoleão manteve um controlo rigoroso dos movimentos do seu exército, aplicando aquilo que, nessa altura, já se tinha tornado uma das mentes militares mais brilhantes da história. No entanto, num momento crucial da guerra, a dinâmica tinha mudado de formas que ele não tinha considerado cuidadosamente em termos de impacto operacional. Enquanto até ao final de 1805 a maior parte da guerra se tinha desenrolado em campos de batalha por toda a Europa Ocidental, a batalha tinha-se deslocado para o mar, e a Batalha de Trafalgar viria a revelar-se um ponto de viragem crucial, alterando para sempre o curso da história da Europa.
No livro best-seller *Nelson’s Trafalgar: The Battle that Changed the World*, Rod Adkins descreve como Napoleão estava «habituado a organizar grandes projetos que dependiam da transmissão rápida e fiável de ordens para deslocar grandes exércitos pelo território». Há quem diga que o erro de Napoleão foi de natureza estratégica, ao não confiar na Marinha francesa, liderada pelo almirante Pierre-Charles Villeneuve. De facto, Adkins escreve que «ao tentar impor um controlo rigoroso aos seus navios no mar através de um fluxo constante de ordens, acabou por causar mais caos do que se tivesse deixado os seus almirantes a agir por conta própria».
Embora seja difícil contestar a validade deste argumento, as eventuais falhas da abordagem de Napoleão também apontam para alguns fatores importantes que, em muitos aspetos, são comparáveis aos desafios que os profissionais de negócios e de gestão de risco enfrentam na gestão dos complexos ambientes operacionais atuais. Mais concretamente, vejo duas falhas:
- Compreender a evolução da dinâmica do campo de batalha
- Compreender as oportunidades e as limitações da tecnologia para manter o contacto com o pessoal da linha da frente
Se me permitirem a metáfora melodramática, a dinâmica em constante mudança das operações empresariais assemelha-se ao campo de batalha em constante transformação que desafiou a estratégia francesa. Um inquérito da Gartner, Inc. realizado em março passado a 317 diretores financeiros e líderes financeiros revelou que 74% irão transferir, pelo menos, 5% da sua força de trabalho, anteriormente presencial, para cargos remotos a tempo inteiro após a COVID-19. Compreender como essa nova realidade — para a qual muitos já se estavam a preparar, mas que sofreu uma aceleração dramática — é essencial para manter uma coordenação e colaboração eficazes na linha da frente.
Quando se analisam mais a fundo as mudanças adicionais nas dependências externalizadas, representadas pela transição para a execução por terceiros e fornecedores, o desafio torna-se ainda mais complexo. De acordo com a cobertura mediática de um inquérito da Ponemon de 2020, uma empresa típica tem, em média, 5 800 terceiros, e prevê-se que esse número aumente 15 por cento no próximo ano.
Ambas estas dinâmicas apresentam novas realidades de visibilidade limitada e têm um impacto dramático na identificação de novos riscos e na capacidade de resposta dos vários ramos de operações e execução dispersos.
A segunda lição prende-se com a compreensão de como os requisitos tecnológicos para alcançar a gestão da linha da frente e dos fornecedores são diferentes. No caso de Napoleão, este continuou a depender de alterações frequentes e detalhadas nas ordens, que, no caso das batalhas terrestres, podiam ser transmitidas de forma mais fiável por meio de transportadores a cavalo. As tropas marítimas precisavam de uma abordagem diferente, uma vez que as pequenas embarcações destinadas a transportar rapidamente novas ordens se revelaram ineficazes para acompanhar a evolução dos riscos nestas linhas da frente.
As necessidades destacadas por estas lições estão na vanguarda da inovação no âmbito do recente lançamento do Archer Engage. O meu colega Jeremy Fisher abordou recentemente, com grande pormenor, a necessidade de «ir ao encontro da linha da frente» onde e da forma como estão habituados a trabalhar.
Assim, à medida que continuamos a partilhar os detalhes do Archer Engage com os nossos clientes, estamos a trabalhar para os ajudar a explorar questões fundamentais relacionadas com a colaboração de primeira linha, tais como:
- Quão mais eficaz seria a sua função de gestão de risco se conseguisse aumentar a taxa de resposta nas avaliações de primeira linha em 25 %? Em 50 %?
- Em que medida o risco seria reduzido se tivesse o dobro ou o triplo da visibilidade sobre a preparação dos seus parceiros externos para fazer face a novos riscos à medida que estes surgem?
- Qual é a importância da rapidez na resposta aos riscos? E se fosse possível acelerar drasticamente o seu processo de avaliação ou de notificação de incidentes?
O Archer Engage oferece uma solução aos nossos clientes com uma experiência de utilizador simplificada em toda a organização, que permite uma ampla participação das partes interessadas na gestão de riscos. Esta recolha simplificada e eficiente de dados sobre riscos junto de partes interessadas de várias funções é introduzida na plataforma Archer para análise e tratamento. Saiba mais sobre o Archer Engage e como pode simplificar a colaboração na gestão de riscos.
