アボットとコステロによって有名になったコメディ・ルーティン「Who’s on First?」をご存知でしょうか？そのあらすじはこうです。アボットがコステロに野球チームの選手を紹介しているのですが、選手たちの名前が次々と混乱を招いてしまいます。例えば、コステロがアボットに「一塁には誰が立っているの？」と尋ねます。 一塁手の名前が「フー（Who）」なので、アボットは単に「はい（yes）」と答える。すると、アボットが自分の質問に答えていないと思ったコステロは混乱してしまう。このようなやり取りが、チーム全員の突拍子もなく紛らわしい名前をめぐって延々と続くのである。
これはコメディとしては面白い設定ですが、複雑かつ広範なサプライチェーンやサードパーティのエコシステムに依存している、あるいはその一部を構成している組織にとっては、同様の状況は問題となります。サードパーティのエコシステムでは、絶えず変化するサプライチェーンは言うまでもなく、役割が刻々と変わる多数のプレーヤーが存在するため、しばしば「Who’s on First」のような状況に陥りがちです。
サプライチェーンは、製品、サービス、および関連情報の創出と流通を成功させる上で極めて重要です。業界（小売、建築資材、医療、石油・ガス、種子産業、食料品店、木材生産など）によってサプライチェーンの種類は異なり、それぞれ異なる目的とリスクを抱えています。サプライチェーン管理は、単に状況を把握し、流れを管理しようとする段階から、参加者ネットワーク全体で迅速な調整が求められる極めて複雑なシステムへと、著しく進化してきました。 今日のサプライチェーンを管理するには、サプライチェーン構成員の多様な役割、それらの相互作用、および彼らが用いる取引モデルを理解する必要があります。適時性、歩留まり、コスト、その他多くの目標に向けてこれらの流れを最適化することは複雑です。さらに、さまざまなサプライチェーンリスクが加わると、効果的な管理が行われない限り、混乱が生じる恐れがあります。
サードパーティやサプライチェーンのリスクには、通常、不正確な需要予測、生産量の不足や過剰、競合、サプライチェーン全体の単一障害点などが含まれます。過去2年間、需給の急激な変化、労働力の混乱、物流の停滞、地政学的な影響により、サプライチェーンにはさらに多くのリスクが生じています。 こうした状況は、従来のサプライチェーン・リスク・モデリングの概念を根本から覆すものとなりました。さらに、環境・社会・ガバナンス（ESG）リスクの影響力が高まるにつれ、組織やそのサプライヤーは、自らが世界に与える影響を再考し、「害を与えない」という姿勢から「積極的に貢献する」というアプローチへと転換しつつあります。また、パンデミック中に浮き彫りになった「サプライチェーンのレジリエンス」も、誰もが真剣に検討すべき急速に重要性を増しているテーマです。
では、組織はサプライチェーンがもたらす複雑さにどう対処し、リスクを効果的に管理し、レジリエンスを確保すればよいのでしょうか？アボットとコステロのコントに立ち返れば、重要なのは「誰が1塁、2塁、3塁にいるか」を把握することです。そのための方法の一つが、より効果的かつ機動的なサードパーティのリスクおよびレジリエンス管理です。以下に、検討すべきいくつかの手順を挙げます。
- 取引先を把握しましょう。数多くのサプライヤーについて、ビジネス影響度分析を実施し、各サプライヤーが支援する製品やサービスに基づいて、どの取引先が最も重要かを特定することで、それらを分類します。これにより、重要度に応じてサプライヤーの優先順位付けが可能になります。また、各取引先も自社の取引先（つまり、貴社にとっての「第4の取引先」）を特定し、その取引先も同様に特定するというプロセスを繰り返す必要があります。こうした依存関係は複雑になる可能性がありますが、それらを特定し、理解することは極めて重要です。
- 共通の目標を設定する。リスク管理やレジリエンス管理は、目標やアプローチが異なる組織の縦割り構造の中では、効果的に行うことはできません。自社と取引先との間で、共通の目標やアプローチなどの基盤を築いていなければ、組織内やサプライチェーン全体において、相互に関連するリスクを管理したり、レジリエンスを構築したりすることは非常に困難です。この基盤があることで、社内の各チームが足並みを揃えることができるだけでなく、取引先に対しても同様の方向性を示すことができます。
- ビジネスに混乱をもたらす可能性のあるシナリオを特定する。サプライチェーンのリスクを管理し、回復力のあるサードパーティ・エコシステムを構築するには、自社およびサードパーティのビジネスに混乱をもたらしうる要因を把握しておく必要があります。これには個別のリスクや脅威だけでなく、「パーフェクト・ストーム」やビジネスに混乱をもたらすシナリオも含まれます。パンデミックはその典型的な例です。こうしたリスクを特定し、組織に与える潜在的な影響を理解し、その影響が許容範囲内であるかどうかを判断することが極めて重要です。
- 是正措置を講じる。こうした分析を通じて、対処すべき課題――導入すべき統制、策定・検証すべき復旧計画、軽減すべきリスク――が明らかになります。これらの是正措置は、現状と目標状態との間にある必要な改善策であり、担当者を割り当て、進捗を追跡し、完了させ、その効果を測定する必要があります。
- 監視と測定。測定できないものは改善できません。したがって、目標、リスク許容度、ビジネス目標を、追跡・測定・監視可能な主要なリスク、レジリエンス、パフォーマンスの指標に落とし込むことが重要です。経営陣向けおよびプログラム向けのダッシュボードは、リスクとレジリエンスの各レベルにおけるサプライチェーンの状況を可視化する強力なツールです。
このような効果的なサードパーティ・リスク対策やレジリエンス対策を講じることで、「誰がファースト、セカンド、サードを担当するのか」という役割分担が明確になり、サプライチェーンの力を最大限に活用してビジネス目標を達成するという「ホームラン」を打つことができるようになります。
アーチャーがサードパーティ・リスク管理においてどのようにお役に立てるかについての詳細は、archerirm.com をご覧ください。
