Als die World Series zu Ende ging, musste ich an „Moneyball“ denken, einen Film aus dem Jahr 2011, der auf einem Bericht über die Saison 2002 des Baseballteams Oakland Athletics und die Bemühungen ihres General Managers Billy Beane basiert, eine wettbewerbsfähige Mannschaft zusammenzustellen. In dem Film sahen sich Beane und sein stellvertretender General Manager Pete Brand, ein Mathematikgenie direkt von der Yale University, mit einem der niedrigsten Budgets der Liga für Spieler konfrontiert, doch sie bauten ein Team aus unterschätzten Talenten auf, indem sie bei der Talentsuche und der Analyse von Spielern einen ausgefeilten sabermetrischen Ansatz verfolgten. Dieser Ansatz stand im krassen Gegensatz zum traditionellen Scouting, das von Männern geprägt war, die glaubten, den zukünftigen Erfolg eines Spielers allein dadurch vorhersagen zu können, wie gut dieser einen Ball schlagen, einen Pitch werfen oder eine Base stehlen konnte.
Nach Beanes geschickten Transfers von Spielern, die dem mathematischen Profil entsprachen, erlebten die A’s eine Wiedergeburt, qualifizierten sich für die Playoffs und gewannen die AL West Division mit einer Bilanz von 103:59 in der regulären Saison 2002 – knapp hinter den Yankees, die die beste Bilanz in der gesamten Major League Baseball erzielten.
Was hat das mit Risikomanagement zu tun?
Risikoeinstufung
Eine der traditionellen Methoden zur Risikobewertung ist die qualitative Skala, beispielsweise hoch/mittel/niedrig oder 1–5 – der typische Ansatz beim Schlagen, Werfen oder Stehlen von Basen. David Vose von Archer weist jedoch darauf hin:„Wann (sollte) die Wahrscheinlichkeit eines Risikos als niedrig bezeichnet werden? Unter 10 %? Wie sieht es mit ‚sehr niedrig‘ aus? Unter 1 %?“ Er fährt fort:„Qualitative Begriffe zur Beschreibung von Risiken sind viel zu mehrdeutig, zu schwer zu hinterfragen und zu vereinbaren, nutzen die verfügbaren Daten nur unzureichend und ermöglichen es uns nicht, die effizienteste Risikomanagementstrategie zu erarbeiten.“
Dieser qualitative Ansatz lässt sich mit den Baseball-Scouts vergleichen, die Schlagmänner als „überdurchschnittlich“ oder „durchschnittlich“ einstuften. Beide Methoden – sowohl die Risikobewertung als auch die Bewertung von Schlagmännern – sind von Natur aus voreingenommen. Auch wenn diese Maßstäbe unter bestimmten Umständen nützlich sind, geben sie keinen Aufschluss über die potenziellen finanziellen Auswirkungen – also in Dollar und Cent –, also in Größenordnungen, auf deren Grundlage Entscheidungsträger handeln können. Billy erklärt den Scouts der alten Schule, dass sie etwas anders machen müssen, wenn sie trotz der ihnen auferlegten Gehaltsbeschränkungen erfolgreich sein wollen.
Risikobewertung
Billy und Pete verfolgten einen anderen, quantitativen Ansatz, um das von ihnen angestrebte Ergebnis zu erreichen, nämlich den Sieg. Sie berechneten die Zwischenziele, die sie dorthin führen würden, wie beispielsweise die durchschnittliche Anzahl an Runs pro Spiel, die On-Base-Quote usw. Anschließend wählten sie die günstigsten oder am stärksten unterbewerteten Spieler mit den richtigen Leistungskennzahlen aus, die ihren Kriterien entsprachen und so ihr Budget optimal nutzten.
Unternehmen müssen Geld verdienen, Gewinne erzielen und Umsatzziele sowie Markterwartungen erfüllen. Führungskräfte treffen täglich Entscheidungen über Wachstumsstrategien, Wettbewerbsmaßnahmen oder organisatorische Veränderungen auf der Grundlage des finanziellen Nutzens oder der Kosten. Damit diese Führungskräfte beurteilen können, ob sie Ressourcen einsetzen sollten, um ein Risiko zu mindern oder eine Geschäftschance zu nutzen, müssen sie Kosten und Nutzen miteinander vergleichen – und zwar „Äpfel mit Äpfeln“. Einfach ausgedrückt: Wie hoch sind die Kosten und der Nutzen des Risikos? Die Risikobewertung ist die Kunst und Wissenschaft, die finanziellen Auswirkungen zu erfassen, die Risiken auf die Ziele und Strategien des Unternehmens haben könnten.
Die Risikobewertung übersetzt das Risikomanagement in eine Sprache, die Führungskräfte benötigen, um Risiken im Hinblick auf die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens zu bewerten. Sie ist besonders wichtig, wenn Risiken bestehen, die die Fähigkeit der Organisation gefährden, ihre Ziele zu erreichen – man denke nur an die Auswirkungen, die die Pandemie auf Unternehmen und Branchen aller Art und Größe hatte.
Sowohl der sabermetrische Ansatz bei der Talentsuche und -analyse als auch der quantitative Ansatz zur Risikobewertung gehen von dem aus, was letztendlich zählt: Siege und das Erreichen strategischer Ziele – beides Gründe, warum dieser Sport überhaupt gespielt wird.
Weitere Informationen zum integrierten Risikomanagement (IRM) und zur Risikobewertung finden Sie unter archerirm.com.
