Früher war das Risikomanagement ein langsamer, mühsamer und fragmentierter Prozess, bei dem Tabellenkalkulationen und Checklisten über das E-Mail-System eines Unternehmens weitergeleitet wurden. Es ist daher kein Wunder, dass das Risikomanagement den einzelnen Abteilungen eigenständig überlassen wurde, wobei die Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Bereichen oft übersehen wurden. Die Grenzen der verfügbaren Risikomanagement-Tools schränkten die Reichweite des Risikomanagements ein.
Die Risikomanagement-Landschaft hat sich verändert – und wandelt sich weiterhin –, wobei Unternehmen gleichzeitig mit mehr Risiken zu kämpfen haben und versuchen, eine größere operative Widerstandsfähigkeit aufzubauen. Glücklicherweise entwickeln sich nicht nur die Risiken weiter, sondern auch die Instrumente zu ihrem Management. Neue Tools ermöglichen die Echtzeit-Berichterstattung über mobile Geräte und verbinden die Akteure an vorderster Front mit den zentralen Risikomanagement-Teams. Einfach zu bedienende und automatisierte Software für Visualisierung, Prognosen und sogar maschinelles Lernen macht das Erraten bei der Vorhersage zukünftiger Risiken überflüssig. Durch Quantifizierung lassen sich verschiedene Risikoarten aus dem gesamten Unternehmen direkt miteinander vergleichen.
Diese Innovationen kommen zu einer Zeit, in der Unternehmen mit weiteren Umbrüchen rechnen. Im Jahr 2020 haben wir Mitarbeiter aller Ebenen in einer Vielzahl führender Unternehmen befragt, die das vergangene Jahr voller Umbrüche im Bereich des Risikomanagements nicht nur überstanden, sondern sogar erfolgreich gemeistert haben. Fast drei von vier Befragten waren der Meinung, dass sich das Risikoprofil ihres Unternehmens in den nächsten zwei Jahren ausweiten werde. Weitere Informationen zu aktuellen Best Practices im Risikomanagement finden Sie in unserem Bericht„The State of Integrated Risk Management“.
Neue Risikomanagement-Instrumente zur Lösung alter Probleme
Ein Risikomanagement, das sich auf qualitative Risikobewertungen stützt, ist überholt. Heatmaps versehen Begriffe wie „minimal“ oder „katastrophal“ lediglich mit Farben, ohne jedoch Anhaltspunkte dafür zu liefern, wie Ressourcen zur Risikominderung eingesetzt werden sollten. Qualitative Bewertungen geben zudem keinen Aufschluss darüber, wie hoch die Kosten einer „Katastrophe“ wären, welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um Folgeschäden zu vermeiden, und wie man den sprichwörtlichen Sturm übersteht, um erfolgreich auf der anderen Seite wieder herauszukommen.
Die Grenzen qualitativer Bewertungen und die Schwierigkeit, die potenziellen Kosten einer bestimmten Störung zu beziffern, haben zur Entwicklung strengerer quantitativer Methoden geführt. Zwar lässt sich leicht erkennen, dass eine „minimale“ Auswirkung besser ist als eine „äußerst nachteilige“, doch gibt es keine qualitative Methode, um mehrere kleine Auswirkungen mit einer größeren zu vergleichen.
Quantitative Instrumente zur Risikobewertung ermöglichen es Risikomanagement-Teams, genau eine solche Analyse durchzuführen, da die universelle Sprache der Zahlen direkte Vergleiche und Aggregationen erlaubt. Unternehmen können nun mithilfe der neuen Instrumente zur Risikobewertung und zum Risikomanagement konkrete Zahlen zur Ressourcenverteilung vorlegen.
Kluge Unternehmen blicken in die Zukunft
Ein Unternehmen, das dafür sorgt, dass seine integrierte Risikomanagement-Plattform zukünftige Entwicklungen berücksichtigen kann, handelt klug. Wie jedes Unternehmen weiß, das bereits Altsysteme auf digitale Tools umstellen musste, kann die Einbindung neuer Methoden mit erheblichen Reibungsverlusten verbunden sein.
Damit eine Organisation zukünftige Methoden und Entwicklungen im Risikomanagement integrieren kann, muss unter anderem sichergestellt werden, dass die Beteiligten verstehen, dass integriertes Risikomanagement ein fortlaufender und sich ständig weiterentwickelnder Prozess ist. Die Herausforderungen von heute erfordern einen kulturellen Wandel: weg von der reaktiven Erfüllung von Compliance-Vorgaben hin zu einem proaktiven Risikomanagementmodell, das die Beteiligung der gesamten Organisation erfordert. Die Herausforderungen von morgen werden ein ebenso großes, wenn nicht sogar noch größeres Engagement erfordern.
Betriebliche Widerstandsfähigkeit ist wichtiger denn je
Die Pandemie hat deutlich gemacht, wie wichtig es für Unternehmen ist, sich schnell an rasante Veränderungen und plötzliche Störungen anpassen zu können. Die digitalen Risikoprofile haben sich ausgeweitet, da ein Großteil der Belegschaft auf Remote-Arbeit umgestellt wurde, was die Online-Bereitstellung kritischer IT-Ressourcen erforderlich machte. Die Herausforderungen bei der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften nahmen zu, als neue Vorschriften zur Eindämmung der Ausbreitung des SARS-CoV-2-Virus in Kraft traten. Störungen in der Lieferkette schränkten den Zugang zu Vorleistungen ein und erstickten den Markt für physische Güter und Dienstleistungen.
Das dichte Netz aus Verbindungen, das die globale Wirtschaft ausmacht, und die engen Beziehungen zwischen benachbarten Organisationen erhöhen das Risiko von Risiken durch Dritte und Betriebsstörungen. Da es dank des Internets so einfach ist, neue Lieferanten oder Dienstleister zu finden, sind Organisationen, die über operative Widerstandsfähigkeit verfügen, im Vorteil gegenüber Organisationen, die unzuverlässig oder inkonsistent sind.
Die Dynamik des integrierten Risikomanagements aufrechterhalten
Integriertes Risikomanagement ist ein Weg – kein Ziel. Selbst Organisationen mit gut strukturierten Programmen müssen Risiken weiterhin durch funktionsübergreifende Prozesse mit dem Geschäft verknüpfen. Wir haben festgestellt, dass kleine, realisierbare Schritte, die langfristig aufrechterhalten werden können, besser dazu geeignet sind, die Dynamik aufrechtzuerhalten, als groß angelegte Maßnahmen, bei denen alle mit anpacken müssen.
Das integrierte Risikomanagement sollte ebenso fest in den Geschäftsabläufen einer Organisation verankert sein wie deren Kernaufgabe. Denn nur wenn es gelingt, die operative Widerstandsfähigkeit zu stärken und Störungen zu mindern, können Organisationen ihre Dienstleistungen weiterhin erbringen. Wenn das Risikomanagement tief in die Entscheidungsfindung und das Handeln am Arbeitsplatz integriert ist, können Organisationen das, was sie am besten können, noch effektiver umsetzen.
Unsere mehr als 20-jährige branchenführende Erfahrung sowie die Analyse unseres aktuellen Kundenstamms und der allgemeinen Risikomanagement-Community verschaffen uns einen umfassenden Einblick in die Art und Weise, wie Risiken gesteuert werden. Wir wissen, dass Abteilungen unterschiedliche Risikoprofile und betriebliche Anforderungen haben. Deshalb haben wir eine gemeinsame Plattform namens Archer entwickelt, die Risiken aus einer Vielzahl von Quellen integriert. Archer bietet eine zentrale Anlaufstelle für die Integration, Automatisierung und Berichterstattung in den Bereichen Governance, Risiko und Compliance. Die Plattform lässt sich individuell anpassen und sogar erweitern und bietet Out-of-the-Box-Lösungen sowie spezialisierte Anwendungsfälle für das Management des Risikoprofils eines Unternehmens.
Dieses Branchenwissen haben wir in unserem neuen Bericht„The State of Integrated Risk Management“zusammengefasst. Lesen Sie den Bericht noch heute, um zu erfahren, wie führende Unternehmen operative Resilienz erreicht haben und welche Maßnahmen ergriffen werden können, um sich in Zukunft gegen sich verändernde Risiken abzusichern.
